Dépasser l'approche technique : les implications pour un plan de transition

En novembre 2023, Intercommunalités de France publiait un état des lieux du suivi et de l’évaluation des plans climat-air-énergie territoriaux (PCAET), construit à partir des retours d’intercommunalités arrivées au moment de leur bilan à mi-parcours. La partie qui rassemble les enseignements de ces échanges s’intitule « Dépasser l’approche technique » [1]. La formule en elle-même est intéressante, parce qu’elle suppose qu’il existe, dans la conduite d’un plan de transition, quelque chose que l’approche technique saisit mal. Quelque chose qui pèse assez lourd pour figurer en tête d’un chapitre d’enseignements. Et cela c’est « l’humain ».

Dans la plupart des plans que j’ai eu l’occasion de consulter ou autour desquels j’ai pu travailler, l’accompagnement du changement humain occupe une place identifiée. Il s’agit souvent d’un axe qui lui est consacré, de quelques actions bien repérables, qui portent la sensibilisation, la communication, la mobilisation des habitants ou l’animation d’un réseau. Cette place existe, elle est reconnue, souvent défendue. Elle se trouve rangée à côté des actions techniques, à peu près au même niveau qu’elles. Mais cela suffit-il à réellement « dépasser l’approche technique » ?

Le changement humain dans les plans : entre information et sensibilisation

Les actions qui ciblent les changements de comportements ou de pratiques ont souvent, il me semble, un point commun : elles sont formulées par le dispositif qu’elles vont produire, rarement par l’effet qu’elles cherchent à obtenir. Proposer une sensibilisation, animer un réseau, concevoir une campagne, tenir un stand, diffuser un guide… Le résultat visé, lui, s’il peut clairement être deviné, n’est jamais posé comme un effet recherché (voir par exemple sur ce sujet le travail de l’Agence Phare, qui distingue le bilan, majoritaire dans le suivi des plans climat, de l’évaluation, laquelle explique l’écart entre les effets attendus et ceux constatés [2]).

Ce déséquilibre se retrouve un cran plus bas, à l’échelle des dispositifs eux-mêmes. Une étude menée pour l’ADEME a repris 53 rapports d’évaluation de démarches françaises d’accompagnement au changement de comportement (défis entre familles ou entre équipes, ateliers, accompagnements individuels, réseaux d’ambassadeurs, sélectionnés parmi plus de 9 000 documents recensés, Pineau & Rocci, 2026 [3]). Ces rapports posent clairement la manière dont le dispositif a été déployé. Ce qu’il en reste à moyen terme et ce qu’il a coûté au regard de ce qu’il a produit apparaissent beaucoup plus rarement. La même étude montre par ailleurs que parmi les facteurs de réussite que ces rapports parviennent à documenter, la dynamique collective entre participants revient dans 61 % des cas et la qualité de l’accompagnement dans 43 %, contre 13 % pour la sensibilisation environnementale prise seule.

Cette pratique semble poser en creux une certaine vision de l’accompagnement au changement : une fois l’information rendue disponible, et rendue aussi accessible et agréable que possible, l’acteur public aurait fait sa part, et le reste relèverait de la bonne volonté (ou de la « responsabilité ») de chacun. Bien entendu, informer et sensibiliser sont deux pré-requis indispensables au changement. J’ai d’ailleurs développé dans un autre article les apports possibles des sciences sociales sur ce type d’action. Mais limiter la portée d’une action à la diffusion d’une information revient à supposer que ce qu’une personne fait dépend d’abord de ce qu’elle sait et de sa bonne volonté. Cette supposition place la charge du changement du côté de la personne seule, et elle laisse hors du champ tout ce qui, autour d’elle, rend une pratique possible ou coûteuse : ses moyens, son logement, son statut, son métier, ce que font ses voisins et ses pairs, ce que sa profession tient pour un travail bien fait. Elle demande aussi, en creux, un effort qui peut paraître asymétrique : que les habitants, les exploitants et les entreprises entrent dans le cadre, le vocabulaire et la logique de l’administration pour comprendre ce qu’on attend d’eux.

Cette manière de faire vient d’une culture de métier, et c’est ce qui la rend compréhensible. Les administrations ont été construites pour porter un appui technique à la mise en œuvre des politiques publiques. Les enjeux humains de la transition, eux, sont arrivés récemment à cette échelle, et ils arrivent souvent plus vite que les repères permettant de les traiter. Les personnes qui écrivent et pilotent ces plans ont appris un métier où cette question ne figurait pas. Or traiter ces questions requiert un déplacement de posture et de culture professionnelle, ce qui prend du temps et se travaille collectivement.

Le mouvement a d’ailleurs commencé, et il vient des collectivités elles-mêmes. L’état des lieux du suivi des plans climat, après avoir constaté que certaines dimensions du PCAET restent complexes à évaluer, cite précisément l’animation, qui « peut faire l’objet d’une évaluation à l’aide d’outils en sciences sociales, actuellement peu utilisés » [1]. Le secteur a donc nommé le problème et la famille d’outils qui pourrait y répondre, ce qui est déjà beaucoup.

Mais au-delà du contenu de ces actions, il me semble que le fait de « contenir » le changement humain dans des actions ciblées peut être questionné !

Le changement humain traverse toutes les actions de transition

Nous disions plus haut que les actions visant l’accompagnement au changement « se trouvent rangées à côté des actions techniques, à peu près au même niveau qu’elles ». Je force ici volontairement le trait, et je n’ignore pas que la réalité des plans est plus nuancée que ce que je viens d’en dire et qu’il existe bien évidemment des contre exemples. Ce que je propose ici est plus une hypothèse, dont découle un exercice de pensée. Cette hypothèse est la suivante : l’humain est aujourd’hui majoritairement positionné comme un rouage parmi d’autres des transitions, au même titre que la modernisation d’un réseau ou l’aménagement d’une voie cyclable.

Or je pense que nous pourrions voir les choses différemment, renverser la focale.

Car au fond, les gens ne sont pas un rouage du changement, ils et elles sont à la fois ce qu’une transition cherche à transformer et ce par quoi elle advient. Ils et elles en sont l’objet, puisqu’une transition se propose de faire évoluer des façons de vivre, de travailler et de produire qui sont les leurs. Ils et elles en sont tout autant les auteur.es, puisque chaque décision, chaque conception, chaque arbitrage, chaque chantier et chaque entretien passe par des personnes, avec leurs contraintes, leurs habitudes de métier et leur idée de ce qui se fait. Séparer les actions techniques des actions tournées vers les humains revient donc à supposer qu’il existe des transformations sans personne dedans. Lorsque la transition en question est pilotée par un plan, chacune de ses actions, y compris les plus techniques, arrive tôt ou tard à un point où il faut que quelqu’un décide, s’entende avec un autre, ou fasse autrement. Les enjeux humains traversent toutes les transitions.

Chaque action d’un plan de transition implique que quelqu’un fasse quelque chose différemment. Parfois c’est la collectivité elle-même, auquel cas les changements peuvent se situer dans les pratiques ou les postures des agents, ou encore dans l’évolution de la culture ou du cadre de travail. Parfois c’est quelqu’un d’autre, un habitant, un exploitant agricole, un aménageur, une entreprise, une commune membre, ou un agent d’une direction voisine… ce qui complique encore davantage les choses.

On a tendance à penser que faire changer les gens, c’est soit simple, soit impossible. Soit les changements humains découleront « naturellement » d’aménagements et de transformation de leur environnement (accompagnés d’une petite dose de sensibilisation), soit on ne peut rien en attendre. La réalité est plus complexe, mais elle comporte aussi de nombreuses autres possibilités d’action.

Plusieurs observations recueillies auprès des intercommunalités illustrent l’omniprésence des enjeux humains, sociaux et culturels dans le pilotage des transitions. L’état des lieux 2023 précédemment cité relève ainsi qu’en l’absence d’une gouvernance interservices appropriée, « certains responsables ne savent pas que leur action s’inscrit dans le cadre du PCAET » [1]. Ce constat décrit une situation où le plan existe comme document sans exister comme référence partagée entre les personnes qui le portent, ce qui peut largement en compliquer la mise en œuvre. Le même document note que les exercices de suivi et d’évaluation « peuvent également perturber les équilibres entre services en interrogeant la position du service Transition écologique et être perçus comme une sanction » [1]. Autrement dit : même l’opération qui consiste à évaluer le plan constitue déjà, en elle-même, un objet social et relationnel.

Autre exemple : les élus locaux auditionnés par la délégation aux collectivités territoriales du Sénat pointent dans la même direction [4]. Sur les dix enjeux qu’ils font remonter, le premier concerne la formation et la sensibilisation de tous les acteurs, qu’ils considèrent comme « la première clé de réussite » d’une politique de transition environnementale ; la coopération avec les autres acteurs y figure comme « une condition essentielle de réussite » et l’implication citoyenne comme « un impératif et une condition de l’efficacité » ; et l’approche systémique qu’ils recommandent d’atteindre progressivement « demande de transformer les organisations et les habitudes de travail » [4].

Un autre signal se trouve peut-être dans les dispositifs que d’autres acteurs construisent pour accompagner cette appropriation. A titre d’exemple, les Chambres d’agriculture de Bretagne mettent à disposition des intercommunalités une douzaine d’outils destinés à permettre l’appropriation du volet agricole des plans climat (diagnostics individualisés, parcours de sensibilisation, sondages pour identifier les actions pertinentes…). Le constat de départ est formulé sans détour : « l’appropriation sur le terrain de ces objectifs et la mise en œuvre des actions restent un défi » [5]. Ces outils accompagnent aujourd’hui 40 % des intercommunalités bretonnes et plus de 500 agriculteurs. Le volet agricole d’un plan climat se présente comme un sujet technique, et il a fallu construire tout un appareillage d’appropriation humaine pour qu’il produise ses effets.

Des enjeux humains à visibiliser dans la mise en œuvre du plan

Si la mobilisation et l’appropriation des transitions par les personnes concernées traversent effectivement l’ensemble d’un plan, alors le fait de les rassembler dans un axe a une conséquence directe, et probablement involontaire : toutes les autres actions se trouvent par défaut traitées comme si elles n’en comportaient pas.

Or rendre visibles les interstices où peuvent se situer des blocages permet de les anticiper, de les aborder, de les travailler collectivement avec les personnes concernées.

Voici trois exemples de ce qui peut bloquer un changement de pratique, choisis parce qu’ils reviennent souvent et qu’ils se repèrent difficilement à la lecture d’un plan.

La capacité réelle d’agir. Un comportement demande d’être à la fois à la portée de la personne, permis par les circonstances dans lesquelles elle vit, et désirable à ses yeux. L’absence d’une seule de ces trois conditions suffit à le bloquer, ce que le modèle COM-B formalise sous les termes de capacité, d’opportunité et de motivation (Michie, van Stralen & West, 2011 [6]). Demander un effort à quelqu’un qui n’a pas prise sur ce qu’on lui demande produit rarement de l’engagement, voire plutôt du retrait. Prenons une action qui encourage le report de la voiture vers d’autres modes de déplacement. Elle suppose qu’une autre solution existe sur le trajet concerné, ce qui laisse dehors les personnes qui habitent là où aucune ligne ne passe, celles dont les horaires de travail commencent avant le premier bus ou finissent après le dernier, et celles qui enchaînent l’école, le travail et une course dans un même déplacement. Mais elle délaisse aussi celles pour qui les alternatives à la voiture sont perçues comme dangereuses, peu confortables, peu pratiques, voire impossibles à emprunter pour des raisons de santé. Elle délaisse enfin les personnes qui présentent un attachement au déplacement en voiture, mode de déplacement historiquement favorisé dans le paysage français. Aucune de ces situations ne relève de l’information pure.

Pouvoir constater l’impact de ses efforts. Quand nous faisons quelque chose, nous nous attendons à en voir le résultat, et quand ce quelque chose nous coûte, nous attendons en retour un bénéfice perceptible. Cela peut être simplement observer directement l’impact positif de son changement de comportement, être récompensé (financièrement, socialement, …) ou encore constater par exemple une diminution nette de ses consommations. Or, une bonne part de ce qu’un plan de transition demande échappe à cette règle. Le coût du changement est immédiat et parfaitement sensible pour celui qui le fournit, alors que ses effets se produisent à une échelle et à une échéance qui les rendent invisibles, un bilan d’émissions territorial, une recharge de nappe, un dixième de degré. Une personne peut ainsi tenir un changement pendant des mois sans disposer du moindre signal clair lui montrant que cela sert à quelque chose. Et cela installe un sentiment d’inutilité qui peut à terme épuiser la motivation à agir. À cette invisibilité s’ajoute une difficulté que les sciences sociales documentent de longue date sous le nom de problème de l’action collective : quand un bénéfice est partagé par tous alors que l’effort est supporté par chacun séparément, la tentation existe de laisser les autres s’en charger, ce que la théorie appelle le passager clandestin (Olson, 1965 [7]). Rendre ces effets tangibles, à une échelle où ils se laissent percevoir, et rendre perceptible l’effort fourni par les autres, relèvent donc de la conception de l’action autant que de sa communication.

Des pratiques qui ont une histoire. Une pratique en place est toujours, du point de vue de celui qui l’exerce, une façon suffisamment bonne de faire. Nos façons de travailler, de produire, de nous nourrir ou de construire se sont installées dans une histoire, dans un milieu et dans un récit qui les rendent logiques, légitimes, voire évidentes. Au point parfois qu’elles cessent d’apparaître comme des choix. Ce que nous avons intériorisé de notre milieu et de notre trajectoire oriente en effet nos pratiques sans passer par la délibération, mécanisme que la sociologie désigne sous le nom d’habitus (Bourdieu, 1980 [8]). S’y ajoute ce qu’un groupe élabore collectivement au sujet d’un objet, ces représentations partagées qui rendent une pratique évidente pour les uns et discutable pour les autres (Moscovici, 1961 [9]). C’est particulièrement net dans les métiers, où la manière de faire porte l’idée qu’on se fait d’un travail bien fait et fonde la reconnaissance des pairs, ce qui explique qu’une pratique professionnelle se déplace autrement que par la démonstration technique. La même chose vaut dans un foyer, dans une entreprise, dans un voisinage. Un changement de pratique se joue toujours dans un environnement social et culturel donné, et le laisser de côté revient à décréter le changement plutôt qu’à le préparer. Demander à quelqu’un de changer une pratique, c’est donc s’adresser à bien plus qu’à une personne : à tout ce qui, autour d’elle, rend sa façon de faire légitime.

Ces trois exemples ont une chose en commun. Ils portent sur ce qu’il faudra qu’il se passe chez quelqu’un d’autre, alors qu’un plan décrit avant tout ce que la collectivité va faire. Cette asymétrie tient à ce qu’est un plan, un document par lequel une collectivité s’engage sur ce qu’elle va faire, et le travail dont je parle ici commence là où celui du plan s’arrête.

Une manière de commencer

Si cette lecture vous parle, elle ouvre un geste assez simple, et faisable sans rien changer au plan lui-même : le reprendre action par action, et se demander pour chacune qui, en dehors de la collectivité, doit décider ou faire quelque chose pour qu’elle produise son effet. La liste obtenue est en général plus longue que prévu, et elle se trouve rarement là où on l’attendait, parce qu’un plan s’organise par ressource et par enjeu plutôt que par type d’intervention. Aucun poste de la maison n’est donc en position de voir ces actions ensemble, alors qu’elles posent des questions voisines.

C’est le travail que je propose sous le nom de faisabilité sociale, et il n’a rien de mystérieux : il demande du temps, une méthode, et le regard de quelqu’un dont c’est le métier de savoir ce qu’une action suppose des personnes qu’elle vise.

Si cette hypothèse vous paraît fausse depuis l’endroit d’où vous travaillez, que vous soyez chargé de mission plan climat, DGA d’une mission transversale ou responsable d’une direction opérationnelle, cela m’intéresse au moins autant que si elle vous paraît juste.

Sources

1. Intercommunalités de France, État des lieux 2023 des PCAET. Comment suivre et évaluer le plan climat-air-énergie territorial ? Partage d’expérience des intercommunalités, Focus Environnement, novembre 2023. Lire le document

2. Agence Phare, « L’évaluation de l’action publique locale : pourquoi et comment ? », contribution publiée dans [1].

3. Sylvie Pineau et Anaïs Rocci, avec Quadrant Conseil et Laboratoire des déviations, Capitalisation des résultats et méthodes d’évaluation des dispositifs d’accompagnement aux changements de comportements, étude EVAL DACC, ADEME, février 2026.

4. Laurent Burgoa, Pascal Martin et Guy Benarroche, Engager et réussir la transition environnementale de sa collectivité, rapport d’information n° 87 (2023-2024), délégation aux collectivités territoriales et à la décentralisation, Sénat, adopté à l’unanimité le 9 novembre 2023. Lire la synthèse

5. Chambres d’agriculture de Bretagne, Comment réussir le volet agricole de son PCAET ?, plateforme Agriculture et collectivités. Consulter le dossier

6. Susan Michie, Maartje van Stralen et Robert West, « The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions », Implementation Science, 6:42, 2011.

7. Mancur Olson, The Logic of Collective Action: Public Goods and the Theory of Groups, Harvard University Press, 1965.

8. Pierre Bourdieu, Le Sens pratique, Éditions de Minuit, 1980.

9. Serge Moscovici, (1976). La psychologie des représentations sociales. Revue européenne des sciences sociales, 14(38/39), 409-416.